¿Pueden ser radiografías las empresas?

Este artículo — de un total de 27 que componen nuestro portal — es, hasta el momento, la lectura más relevante de todas.  Y explicamos por qué.

Desde nuestra visión, la acción más importante del mundo empresarial es SABER AUMENTAR con seguridad el Flujo de Caja Libre (FCL) de una empresa.

Y la segunda en importancia, es ser capaz de MEDIR ese aumento (o disminución) con precisión, para CONFIRMARLO.

La propuesta de este artículo es dar el primer paso en ese camino: evaluar la salud financiera de las empresas midiendo la variación del FCL, y revelando si, en los últimos 30 días, avanzamos o retrocedimos — es decir, si ganamos o perdimos dinero.

Para nosotros, esto es como desarrollar un instrumento de precisión capaz de medir la altura de las montañas — ¡y descubrir que existe una ligeramente más alta que el Everest!

Comencemos.

¿Cuál es la primera decisión de quien está al frente de una empresa — sea como dueño o inversionista?
Antes de leer la respuesta, deténgase un momento y reflexione.

Para responder adecuadamente, debemos considerar todos los motivos por los cuales alguien se interesa en una empresa. Si ese alguien no es el propietario, es probable que desee comprarla, lo que exige antes evaluarla. Y antes aún, es necesario saber cómo está el “paciente” — es decir, realizar un diagnóstico de la empresa, empezando por descubrir cuánto realmente gana por período de tiempo.

Si, por el contrario, se trata del propietario, hay dos posibilidades: vender la empresa — lo que también requerirá evaluarla — o continuar con ella, pero buscando gestionarla de forma más rentable.

En resumen, siempre que nos interesamos por una empresa, tratamos con cinco decisiones fundamentales: comprar, vender, evaluar, diagnosticar y gestionar.

• Gestionar se refiere a la actitud más importante: aumentar el FCL. Consideramos también el uso de sistemas integrados de gestión de recursos, ERP (Enterprise Resource Planning), principalmente para el control contable.

• Diagnosticar se refiere a la segunda más importante: medir y confirmar ese aumento del FCL, lo que nos remite al antiguo concepto de Utilidad Mensual. Y ese es el propósito de este artículo.

• Evaluar es la tercera acción clave: calcular el valor justo de la empresa. Esto también se aplica a casos de creación de un proyecto o “start-up”, fusiones, transformación empresarial o valoración de una marca.

Si el empresario tiene recursos, podrá comprar la empresa — siempre y cuando antes la diagnostique y evalúe. Si desea venderla, también necesitará diagnosticar y evaluar. Y si pretende mantenerla, deberá gestionarla para aumentar su FCL, sea para recuperarla si la situación es desfavorable, o mejorarla si los vientos son favorables.

Pero, después de haber tomado su primera decisión, ¿cuál debería ser el primer paso?

La mayoría de los consultores financieros diría que el primer paso es evaluar, como mencionamos al principio.  Y recomendarían, como medida de protección para el empresario, la construcción de un Flujo de Caja Proyectado de la empresa para los próximos años (lo más preciso sería incluso hasta el infinito), descontado a Valor Presente con una Tasa Justa y equivalente al riesgo que esa empresa enfrenta en el mercado.  Esta explicación técnica, la más simple que podemos ofrecer, continúa siendo pesada para los principiantes, pero podemos asegurar que es coherente y cumple con los fundamentos financieros.

En realidad, no están lejos de la verdad.  En el pasado pensábamos igual, hasta que un día milagroso descubrimos, con el tiempo, que todas las empresas siempre tienen un “taxímetro invisible” estampado en su frente.  Y ese medidor, del verdadero potencial de riqueza de la empresa, es la utilidad real de un período de tiempo.  Ese período es el historial de los últimos meses de operación.  El período ideal para ese acompañamiento es de 12 meses, aunque la base sea la Utilidad Mensual, más fácil de medir y seguir.  La suma de los últimos 12 meses nos revela el desempeño anual o Utilidad Anual.

Compárelo con la compra de una vaca lechera: primero, analizamos su edad (cuánto tiempo seguirá produciendo); luego, su salud (si está dentro del estándar de producción). Con esos datos, calculamos su utilidad mensual y, así, su valor justo.  Este razonamiento es exactamente el mismo al evaluar empresas.

Estos indicadores — Utilidad Mensual y Anual — forman parte del grupo de herramientas utilizadas en las Finanzas Corporativas llamados KPI (Key Performance Indicator, Indicador Clave de Desempeño).  Los KPIs se utilizan para medir eficiencias en varias áreas de una empresa, como Ventas por número de empleados, EBITDA por Intereses pagados, Plazo medio de cobro, Índices de Liquidez, Índices de Producción, etc., pero entre todos, la Utilidad Mensual (y Anual) están en la cima de la jerarquía según nuestra visión.

Vamos a demostrar por qué la Utilidad Mensual y Anual son los KPIs más importantes del mundo empresarial.

Podemos comenzar dividiendo todas las empresas en dos grandes grupos: las que están bien y las que están mal.

¿Su empresa está en el grupo de las saludables? ¿O en el de las que caminan hacia el colapso?

La forma de saber en qué grupo se encuentra es muy simple y la diferencia es perceptible:

• Si no se hace necesaria la obtención de préstamos o aportes de socios, los saldos bancarios o los dividendos aumentan periódicamente y usted y su familia viven bien y sin excesos, sin lugar a dudas la empresa está en el camino correcto.

• Si, por el contrario, hay constantes necesidades de aportes, préstamos o anticipaciones, dinero del mercado, significará claramente que la empresa no está saludable, o está creciendo demasiado, o usted está retirando más para sus gastos de lo que la empresa es capaz de generar.

Ahora, la pregunta clave de este artículo:

En los últimos 3 días, por ejemplo, ¿su empresa ganó o perdió dinero?

• Si ganó, ¡perfecto: avanzamos!

• Si perdió, es una señal de alerta: ¡retrocedimos!

Deténgase un momento a reflexionar sobre el párrafo anterior. Si ya lo tiene claro, puede saltar el siguiente.

De lo contrario, observe este ejemplo: imagine comandar un submarino con problemas de control de flotación navegando en la región de la Fosa de las Marianas, donde el fondo del océano se encuentra a 11 mil metros de profundidad. Usted estima estar aproximadamente a 100 metros de la superficie del océano Pacífico, pero los instrumentos que indican la profundidad exacta y la velocidad de ascenso o descenso están inoperantes.  En otras palabras, no sabe si el submarino está subiendo, hundiéndose o manteniéndose estable.

Ahora, traslade esta situación al contexto empresarial: suponga que el instrumento de ascenso o descenso equivale al indicador de Utilidad Mensual de su empresa.  Si la utilidad reportada es positiva, es como recibir información de que el submarino está subiendo, por ejemplo, a una velocidad de 10 metros por hora.  Así, manteniendo ese ritmo, usted podría prever alcanzar la superficie en 10 horas, asumiendo que su estimación inicial era correcta.

Por otro lado, si el indicador señala pérdida, eso equivaldría a constatar que el submarino está hundiéndose.  Su empresa, al igual que el submarino, estaría en una trayectoria de riesgo, exigiendo atención inmediata para evitar un colapso o insolvencia. Sin embargo, mientras haya tiempo y consistencia en la situación, es posible adoptar medidas correctivas y salvar a la tripulación de la empresa.  Vale la pena reflexionar más profundamente sobre esta analogía y seguir analizando el tema.