RECUPERACIÓN DE UNA EMPRESA


Cuando fui llamado por primera vez en la vida para recuperar una empresa me llevé varias sorprersa de las cuales guardo hasta hoy con mucha nostalgia.

Yo evaluaba empresas, o sea, comprendía perfectamente el DNA financiero de una empresa.  El hecho de que anteriormente nunca tuve la experiencia de intentar recuperar una empresa, no implicaba que estaría impedido de hacerlo por primera vez.  Se usted antes cazaba leones, ¿porqué seria un problema cazar antílopes?

Lo que las personas saben es que cuando una empresa está tostando su dinero lentamente, tarde o temprano ella comenzará a presentar insolvencia.

¿En cuanto tiempo el valor de ella comenzará a diluirse?  Esta es una pregunta que si no es contestada y resuelta con suficiente anticipación el peligro inminente de desaparecer se hará presente.  El valor del cual estamos hablando no se restringe al valor contable de los activos de la empresa, y si al poder que la empresa tiene de generar lucros, palabras mas precisas, generar generosamente sobrantes de caja.

El padre del dueño de la empresa que fue la persona que me contrató, era un hombre muy calmo, paciente y sabio, muy por el contrario del hijo, joven impaciente, presionado por decisiomes de corto plazo, pero inteligente.  El problema era que la empresa no paraba de consumir sus reservas, y ellos desesperadamente sabían que tarde o temprano la quiebra se asomaría a sus puertas.

En esa época yo estaba terminando de preparar un trabajo teórico sobre finanzas y no deseaba perder la concentración, pero el desafío era sin lugar a dudas un mar de nuevas emociones.

En la noche anterior acepté la invitación y al día siguiente enfilé para la empresa para comenzar a conocer sus por menores.  Transitando hasta llegar a la fábrica, una sola pregunta rondaba en mi cabeza.   ¿Porqué la empresa generaba pérdidas?  La pregunta en principio me parecia idiota.  Si la empresa había que recuperarla, era porque generaba pérdidas. Si ese era el problema que tendríamos que resolver, ¿para que entonces hacer de nuevo la pregunta?

Comencé a buscar una otra pregunta que fuese la clave para resolver mi problema.  ¿Como hacer para virar la situación?  La respuesta parecía obvia.  Aumente la venta y reduzca las cosas que se necesitan para mantener esa venta.  Pronto, ¡ya tenía la solución!  Ahora era solamente llegar a la empresa, ver lo que estaba sucediendo con las ventas, y mirar en cual nivel los costos y los gastos andaban.  Fantástico, todo parecía simple.  Por primeira vez estaba enfrentando un nuevo desafío y ya contaba con una solución bien probable antes de enfrentar el problema.  Sería realmente fácil.

Mas tarde, me recordaría de aquella historieta de tiras cómicas donde un personaje de plumas, un cóndor de los Andes, llamado “Condorito”, hacía el papel de resolver un problema que consistía en buscar la forma de neutralizar los submarinos enemigos que hundían los barcos.  Resolvió el problema hablando que si podrían aumentar la temperatura del mar hasta los 80 grados Célsius, de esa forma las tripulaciones de los submarinos no aguantarían, subirían hasta la superficie y allí serían blancos fáciles.  Los militares reclamaron de la dificultad de aumentar la temperatura del mar, pero nuestro amigo habló que su trabajo era solamente de encontrar la solución, o sea, el que hacer.  El problema ahora sería de los técnicos en como hacerlo.

Yo también pensaba como en el cuento que solo sería aumentar las ventas y reducir costos y gastos.  Ese era el camino, pero desafortunadamente no sería así de simple.  Y los problemas comenzarían a presentarse.  El primero no tardó mucho en aparecer.

Llegando a la portería para identificarme, un camión estaba delande de mi.  Esperé un poco hasta que pasara, pero el no se movía.  Descendí del carro para ver lo que estaría sucediendo, y me llevé la sorpresa de ver al camionero perdiendo la paciencia esperando su entrada a la fábrica, y comentando de forma acalorada con el guardia de la garita de que era una mercancía en devolución.  Parecía que el camionero era amigo de la empresa que hacía esa devolución.

Retorné a mi carro, esperé el desenlace de la garita, pensé que la solución de vender más estaba lejos de ser accionada con esa devolución, y rogaba para que estas cosas no fuesen rutina.  Me identifiqué y continué hacia las dependencias de la empresa.

Fui recibido efusivamente por el padre y mas tarde el hijo se presentó para iniciar una conversación informal sobre el estado de la empresa.

Después de haber escuchado las explicaciones de ambos sobre varios puntos de la empresa, pasé a decirles que el elemento mas importante a controlar sería algo llamado Flujo de Caja.  Algo parecido a la respiración de un ser vivo.  Si usted tiene Flujo de Caja, usted respira.  Se usted no tiene Flujo de Caja, simplemente usted no respira.

En la realidad el Flujo de Caja era el dinero que puede ser retirado de la empresa sin afectar su funcionalidad.  Si en cada período usted retira de las ventas, los gastos que usted necesita para mantener esas ventas, y retira también los pagos a vencer y las inversiones que pretende hacer, restaría apenas el dinero que sobraría para reinvertir en el futuro o ser retirado de la empresa en forma de dividendos.  Si esos dividendos no existen por mucho tiempo, significaría que su empresa corre peligro.  Si fuesen positivos, esté feliz porque su empresa tiene valor y usted podrá vivir muy bien de ella.

El hijo me respondió que si eso era todo lo que se debería hacer, recuperar una empresa sería una cosa fácil.  Yo concordé pero no perdí la ocación de contarle la historia de nuestro amigo “Condorito”.

Le expliqué que si no se aumentaban las ventas de forma cresciente y lucrativa, la empresa continuaría a presentar un Flujo de Caja negativo, y no tardarían en alcanzar la insolvencia.  De otro lado, si no conseguían reducir los gastos, eliminando los innecesarios, y reducir los costos, comprando en mejores condiciones la materia prima, continuarían operando en terrenos peligrosos.

El hijo encontró que el problema estaría resuelto con la conversación de dos horas que tuvimos.  Al padre le pareció que yo debería trabajar una temporada con el hijo.  Y yo encontré que podría asistir una vez por semana en “entrenar” a los dos, padre e hijo, a revisar y controlar ese Flujo de Caja, pero solamente durante un período de tres meses.  Y para dejar mas cómodo al hijo, le prometí que si no conseguia recuperar la empresa, renunciaría absorbiendo totalmente la culpa.

El desafio estaba lanzado. El hijo no perdió un segundo en recojer el guante y el padre sintió que el momento de la verdad había comenzado.

La primera semana tuve que asistir dos veces.  Me familiarizé con la operación de la empresa y comenzamos a montar el Flujo de Caja.  Las ventas fueron construídas con nuevas alternativas y un estricto control de calidad para reducir las devoluciones.

En la segunda semana continuamos rescatando ideas de vendedores experimentados y de técnicos en productos que ayudaban a presentar nuevos servicios.  Las ventas comenzaban a prometer mejores resultados.

En la tercera semana atacamos los costos.  Buscamos materias primas de menores precios sin perder la calidad y reducimos todos los costos indirectos posibles.  El padre se mostraba satisfecho con los resultados alcanzados hasta ese momento.  Todo el tiempo sonreía.

Al final del mes ametrallamos los gastos.  Todo gasto que no fuese vital era descartado.  Renegociamos con los bancos los préstamos, pasando de tasas de intereses estratosféricas a tasas mas soportables.  Servicios que no se usaban y eran pagados fueron también eliminados.

La semana siguiente implantamos un sistema para recuperar parte de la cartera perdida con los clientes de forma que pudiésemos cobrar deudas antiguas sin dejar de despacharles pedidos importantes para ellos.

Consecuentemente, en la medida en que pasaban los días, el Flujo comenzaba a mostrarse azul, y la sonrisa del padre iba de oreja a oreja, cada vez que yo iba a preguntarle alguna cosa.  La satisfacción era total.

Yo no perdía oportunidad de explicarles el porque de determinadas cosas.  Su funcionamento, su relación con otras áreas, su cálculo, los resultados esperados.

Al final del segundo mes la situación estaba controlada.  El Flujo alcanzaba números azules, y aunque no fuesen grandes, por lo menos eran positivos.

Venció la razón, la constancia y la paciencia.

Yo estaba renunciando, y padre e hijo encontraban mas puntos en común que antiguamente no disfrutaban.

Cuando salí por la garita de la empresa por última vez, sabía que nuevas puertas estarían abriéndose y también confirmaba que recuperar una empresa viable podría ser nuevamente colocada sobre su carril.

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Isaac Hayon Sasson es Ingeniero Mecánico, Executive MBA, especializado en Finanzas Corporativas, y consultor en las áreas de evaluación de empresas, proyectos de ingeniería, construcción de fábricas y recuperación de empresas.

E-mail : isaach@sti.com.br   Portal : www.valordeempresa.com

"Invierta en empresas de sólida posición financiera"
(Activo Circulante al menos dos veces mayor que el Pasivo Circulante y la Deuda de largo plazo no supere al Capital de Trabajo)